波司登寻找库存极限

2020-01-02

张晨静一大早来到公司,第一件事情就是打开电脑,看。昨天各个网点的销售情况一目了然,她迅速召集品牌经理、仓库主管、商品分析员等来到她的办公室开个小会,讨论今天的发货安排。

作为波司登(江苏波司登羽绒服有限公司)的一个区域销售总经理,她负责上海外围区域(除中心区、宝山区以外的上海各区)的羽绒服的销售,包括有150多个经销网点。

张晨静告诉《中国经营报》记者,她所负责的区域销售分公司,库存率不到12%。波司登在全国(包括地级市)有91个销售公司,波司登目前的库存率保持在18%~19%(一般服装业的库存率都在30%~40%)。在张晨静看来,要管理好库存,从订货、发货、到补货、再到换货,每个环节都要仔细做,需要沟通每一个节点。

加人工:“折腾”库房出效率

在超市和商场里不设置仓库,是波司登仓库管理的方式之一。

随着卡车的一声刹车声,张晨静知道货来了。

她再次嘱咐工作人员,货品必须分单色单码来码放。“这样配货起来就很快,一看仓库就清楚,就知道哪个款好卖,哪个款不好卖,尤其是做主打款的销售,特别有利。”她解释道,即使是老款、新款,也要分开来放,而一旦新款的时节过去,当新款变成老款,仓库也会随时更新。

在张晨静的仓库里,仓库工作人员就这样“折腾”着。

“对于不好卖的款式,我会马上和业务员分析,立即安排促销,价格高的产品就发到商场,做节假日的降价销售;价格低的产品就发到超市里做促销活动。”张晨静说。

在超市和商场里都不设置仓库,这是波司登仓库管理的另一个方式。“商场里如果设仓库,促销员就会有依赖性。没有仓库,他们也要时时关注库存,我们也会派业务员到商场,对于很好销售的款式,我们会立即发货。”

每天晚上,营业员被要求向仓库打电话,这个流程被张晨静看得特别重要。“这是考核营业员的项目之一,每个月给予200元话费的补贴,如果一个月有3次没有打来,就会取消他的话费补贴。因为他们是最了解市场的,颜色、尺码等信息,都可以及时反馈回来,以便我们及时调整库存。”张晨静说。

她还要求仓库管理员,如果市场有需求,一件二件产品也要送。这样做虽然增加了运输成本,但是从市场正向反馈方面回报的销售业绩更为可观。

这套销售体系帮助张晨静能随时掌握着最前端市场的销售进展,而在有了进销存管理系统后,信息反馈更加快速了。“经销商都能在电脑里看到销售信息,也可以调整自己的进货。”张晨静说,如今她已从阅读大量传真文件转变为点击几下鼠标,就OK了。在她看来,库存率还会持续下降的。“库存率是总公司对销售公司考核的重要一项,在这样的压力下,我们怎么能不勤折腾呢。”

横向物流连网点:订、补、换下工夫

发货效率提升的背后,其实受考验的是总公司的订货、补货、换货模式,需要在各个环节都必须压缩信息反馈的时间。

用江苏波司登羽绒服有限公司信息部经理桂益龙的话说,销售前端的扫描枪一扫,总公司的电脑屏幕里立即出现库存的数据变化,而这样的信息随时调整着工厂的生产计划。

与其他服装企业一年只有春夏、秋冬两次订货会不同,虽然波司登生产的是季节性服装——羽绒服,但公司一个季度(冬季)有10~12次订货会。

“这样可以及时了解当季最好销的款式、颜色、尺码,以作为下次订货的指导,从而尽可能地把市场风险降到最低。因为销售的信息反馈很快,可以保证每个月的订单更为准确。”桂益龙说,同时,货品从工厂到销售终端,补货的方式也随之在增加,由原来的一天补一次,变成一天补三次。

“换货也必须是及时的。不同的店,例如地级市的小店面或者大城市的商场,销售人群是不一样的,同样的产品就可能产生旺销或滞销的不同情况,这样一来,可能有的网点就会卖断货,而其他的店就出现甩卖。”桂益龙说,为解决这种差异,他们采取在一年中,一个销售公司内部几次换货的做法,实际上库存就在网点之间周转,这样便大大节省了时间、空间和成本。

而在实际订货的时候,经销商只需支付30%的定款,等销售之后,再支付余款。“这样做,也比让经销商付掉全款要负责任,这其实也是对库存负责任。否则,经销商一旦形成较大的库存积压,而让其自行处置,他们往往会把价格降得很低,这样其实会对我们的品牌造成不利的影响。”桂益龙说。

30%生死线:双管齐下促流程

“依赖”电脑的同时,真正让流程加速起来的原动力还是人。

记者看到:在波司登的进销存管理管理系统上,从生产到销售的整个流程清晰呈现:销售公司接单——产品部评估——息各品牌生产公司(做生产计划、布置采购)——息生产工厂(成品生产)——质检、入库——发销售公司仓库——分发经销商门店。

“这个过程,我们控制在15~16天左右完成,由于订货会次数的增加,这个流程的滚动周期也短。因此,库存必须降到最低。”桂益龙说。

而要实现这么短的流程内,进销存管理系统就提供了一个“加速”的平台。桂益龙说,2009年,波司登“面向制造企业供应链管理系统集成平台应用示范”项目通过验收,项目功能范围涵盖了销售、采购、库存、生产、物流配送管理等主要业务环节。项目实施至今,公司降低了库存60%,物流周转速度提高54.9%。

“依赖”电脑的同时,真正让流程加速的原动力还是人。“我们各个环节的工作人员都习惯有个预估,例如采购在没有接单之前,也会提前采购一部分,根据前一期的订单量,预估本季可能采购的主料、辅料等。”桂益龙举例说,对于某些变化不大的羽绒服辅料,采购会准备10天的用量,这样新订单来了,只要做补充就可以了。同样,在生产部门,也会做一定的预测,提前生产,订单一到,或增加新货品的生产,或增加原产品的生产,这样就将生产环节的时间控制在3~5天之内。

波司登羽绒服在库存管理方面的经验,同时也被复制到集团旗下的其他品牌。作为一家销售季节周期明显的制造商,波司登加紧了“四季化生产”的布局,以及早防范羽绒服行业需求萎缩的风险。从2009年开始,波司登希望在未来3至5年,通过并购国内品牌或与海外品牌合作,将旗下的非羽绒服业务占整体销售比例,由目前的不足1%大幅提升至30%,以实现公司转型至品牌运营商的愿景。

据桂益龙透露,目前,波司登正在进行物流整合,试图将已有的物流仓库进行合并,新的物流仓库正在建设中,约占地380亩,2011年年底竣工。为此,波司登特意从主打快时尚的美特斯邦威公司挖来一位物流中心经理,意在优化物流包装,目的还是降低成本。

“做服装行业的,30%的库存是不会赚钱的。”桂益龙说,作为竞争已经很激烈的服装产业,行业的利润是比较低的,然而这一行业的周转又需要特别快,因此波司登必然会想方设法在降低库存上下工夫。

案例点评

寻找平衡点

中欧国际工商学院运营管理学教授黄一鲁

要做好库存管理,需要解决两个矛盾:生产和市场需求。如果生产过多,仓库就会有盈余,造成一定的资金积压,并须负担仓储费用;而如果生产不足,又可能失去赚钱的时机。解决库存管理问题的关键,就需要从这个根源上来考量,即协调生产与市场需求的关系。

从波司登库存管理的案例上来看,其中的可借鉴之处在于:一是企业实现了通过信息系统来了解市场,这样就保障了存货管理上可以对市场需求有一个比较快速的掌握;二是存放的方式因其采用单色单码来码放,可以对货品有及时动态的了解;三是短期内调货,并用折价来解决库存问题,达到迅速消化的效果;四是生产计划对市场变化有机动的调整;五是库存在门店之间实现共享;六是每个月订货的方式,促成了仓储和各个部门的及时沟通。以上这些做法,都是服装行业可以采纳的降低库存的方法,但必须指出的是,如果要产销达到平衡,第三项及第五项的短期措施均属非必要。

同时,我也提出一些改进的意见。例如,可以更加强调设计部门在整个供应链流程中的作用。设计是服装行业供应链的龙头,如果设计能够第一时间掌握市场需求,就可以更有效地抓住市场;另一个方面,从接单到产品上货架这个流程,其实还有进一步压缩的时间,服装行业内甚至有企业可以做到2天。那么,哪些环节更容易压缩呢?我认为,如果生产及物流环节配合得非常好,就可以实现接单然后马上排产并迅速出货。

另外,还有一个问题值得商榷:以波司登目前的补货方式,如果一天送3次货的话,会不会有成本上的考量?虽然从精益角度来看,多次补货确实可以降低库存,但是补货次数多,就意味着运输成本的上升,这两者需要达到一个平衡点才好。

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