中国顶尖企业如何整合供应链

2020-01-02

供应链包括从采购、研发、生产制造到产品销售得诸多环节,敏捷高效的供应链体系可以提高企业竞争力。杰克·韦尔奇曾说过,如果你在供应链运作上不具备竞争优势,那么,你干脆就不要竞争。

中国一些顶尖企业如联想、海尔、华为都从流程入手,对供应链环节进行了有效的整合,提高了供应链的运作效率。

新联想:从流程改造入手

2004年12月8日,联想集团收购IBM全球PC业务,组成现在的新联想集团,曾一时成为业界的焦点。并购难,并购后的整合难上加难,如何将联想的本土优势的基因成功注入这位来自西方、具有高贵血统的蓝色巨人体内,是联想有史以来面临的最大难题,整合供应链则是解决这一难题的关键所在。

供应链包括企业的上、中、下游的各个环节,如何从中找出整合的关键点有着非同寻常的意义。生产、销售、物流等各个流程的相互作用组成了现代企业的供应链系统,因此,进行供应链整合时,进行流程改造是最佳切入点。

新联想从流程改造入手,设计了三个主要流程的改造:计划流程,物流运作流程,订单交付流程。在计划流程上,新联想改变了以往根据不动的目标作计划的流程,而是根据每天不断变化的市场或预测到情况不断地更新目标去做计划。有效的提高了计划的准确性,降低了失误率。

在生产及订单交付环节,所有的联想及ThinkPad笔记本电脑,都可以利用中国有竞争力的成本在中国制造,而后大多采用空运的方式提高物流效率运输到世界各地。对于比较笨重的台式机联想则采取在世界各地建立市场,建立台式机的组装能力。不过,其中五成左右的半成品可以事先在中国做好,可以空运一些小体积高价值的物料,海运一些诸如机箱类的东西,在当地进行生产交付。

在物流运输的时候,新联想还通过采用端到端的设计来物流运作流程的效率。通过事先设计分货的流程,有效的缩短运输时间。

新联想还引进弹性供应链,使企业根据市场需要不断调整生产,避免了非弹性市场供应链状态下市场需求变化时会出现产品短缺或者库存增加的两个极端。

海尔:抓住供应链上游

作为中国家电行业的龙头老大,海尔很早就认识到了供应链整合的重要性,早在1998年,海尔就进行了以定单信息流为中心的业务流程再造,把金字塔式的企业组织结构转变为面向流程、面向客户的扁平化组织结构,对商流、物流和资金流等进行了再造,极大的提高了供应链的运作效率和反映速度。

产品采购是供应链的起点,海尔从源头入手,采取多种方式巩固了与供应商之间的关系,同样达到了优化整合供应链的效果。

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