做事造势一个也不能少

2020-07-23
   造势是为做事服务,而不能本末倒置。ERP厂商的成功不能看一时一事的销售业绩,管理软件真正的挑战,是在签约之后,需要一个长期的过程才能显露出其真正的价值。一个成熟的ERP产品不仅是技术上的成熟,更重要的是管理思想的凝结,对行业经验的积累。用刘岳晖的话说,应用ERP软件和上ERP系统不是一个概念,实施ERP应该是一个管理不断调优和协同的过程。
    这样,人们对国产ERP厂商的质疑就可以理解了。特别是对那些由功能软件转型而来的,制造业基础相对薄弱的厂商来说,其产品的成熟更需要一定的过程。刘岳晖认为,此类厂商在转型过程中至少要过两关:第一关是要将功能简单的管理软件,转变成一个综合意义上的ERP软件,在产品的体系结构开发和相关知识的积累方面,还需要相当长的时间。第二关,还是那句话,实施ERP对企业讲,不是一个简单的技术问题,更重要的决定因素是一些非技术性的因素,如管理咨询,组织项目管理等等,这没有足够的经验是不可能一蹴而就的,是需要一个过程的。如果这类厂商的转型能顺利过这两关,就可以得到企业客户普遍的接受,而且随着企业客户的成功,这样企业转型就容易成功。
    而作为不直接参与市场竞争的ERP老专家,原机械部设计院的陈启申老师对这个问题的看法更客观一些。他表示:用户选用软件,“适用”就是好的。国内的ERP厂商应该看到,ERP应用要在国内普及需要相当长时间的市场培育期和产品不断完善的过程,离开了这种成长环境,想一下子就打造“航母”,超越知名国外品牌是不切实际的。他强调,管理软件是知识密集型产品,其成熟的关键在人才,需要大量既掌握先进的管理思想,又熟悉行业的业务流程,又具备IT知识的复合型人才。这样的人才是要在实践中形成,靠学校或MBA培训班是培养不出来的。需要一大批能够把从事信息化管理当作自己所热爱的事业的人才队伍,而不是以信息化管理为“钱途”的“动摇分子”或“机会主义者”。
    相比之下,另一些多年来一直专注于ERP管理软件的国内公司,如利玛、和佳、天津企之星、珠海通软等,其产品、技术都是比较成熟的,而且长期保持踏实“做事”的发展思路,但他们也面临一些生存的问题—无力造势。这些公司由于规模小,资金有限,面临人才流失和市场知名度难以拓展的问题。如天津企之星的产品有OTIS、NEC、丰田汽车等几家稳定的客户,但是其副总却被某资金实力雄厚的国内软件商以高薪挖走了。
    而最近爆出的“利玛分裂”事件就是这一矛盾解决不当的真实案例。利玛为了解决资金压力,引入伊春光明集团3000万注资。利玛本以为终于进入了快速增长的新阶段。然而,购并后的整合问题也逐渐显现出来。两种不同企业文化,伊春光明制造业的管理方式与利玛软件研发企业的管理方式,新老总“造势”的企图与利玛传统“做事”的思路产生了强烈的冲突,最终矛盾不可调和,发生了几百人辞职,出现两个“利玛”品牌的恶果。可见,当初只懂闷头做事也不是企业长期发展的良策。这些传统ERP厂商在市场运作上的欠缺,使他们在管理,经营及规模化服务方面多少有些先天不足。

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