不懂不是理由

2020-07-23
   前面谈的是厂商的问题,人们经常认为在供需磨合中,由于用户不够成熟,软件提供商起主导的作用,应负的责任也多些。其实,用户需求才是市场真正的动力源泉,且ERP实施的成功与否,至少有一半的决定因素取决于企业自身的参与程度与管理水平。
    陈启申在ERP领域从业多年,他有一个很深的感触就是,决策层的参与,也就是“一把手工程”在ERP的实施中起着非常重要的作用。他还举了两个具体的实例。长春一汽的散热器公司在听ERP项目初期的专家培训时,总经理带队,认认真真地听了两天,一切外事都由秘书代理了。第三天还亲自组织项目组对培训效果进行座谈。连吃饭的时候,也是大家一起在车间食堂边吃盒饭边讨论实施细节。而且其项目组的成员都是技术部门的年轻骨干。该老总如此安排是有战略苦心的,等这批人当上部门领导时,ERP项目也会获得持续性的发展。
    相比之下,南方一家国企的领导班子,技术培训不来听,一到吃饭时间就把专家拉到城里的大酒店吃大餐,席上讨论的全是房地产、炒股票,好像根本没ERP实施这回事。实践结果证明,两家企业实施ERP的效果也有着天壤之别。
    另外,陈启申以自己多年参与企业ERP培训的经验指出,以往大多数参加ERP培训班的学员都是各企业的信息中心主管或骨干人员,很少有决策层的CXO们参加。而这些信息中心的负责人来听课的目的有时候只是学习一些相关知识,为自身今后的事业发展积累资源。这并不是因为他们自私,不想做事,而是在这些企业中信息中心处于非决策层的无奈地位,他们即便真正想为企业做贡献,有时也是力不从心。这就为未来的ERP项目埋下了做得差不多主要实施人员就跳槽的伏笔。
    刘岳晖则总结说,用户的管理水平参差不齐也是造成ERP失败案例较多的原因之一。他表示,这种差异在不同性质的企业间比较大,一般国有企业相对于股份制企业、合资企业、外资企业来说,水平相对低一些。其中有些企业的管理理念甚至还停留在80年代的水平。关于企业的内功,陈启申先生也有生动的补充—成都一个生产瓷砖的企业,由于拥有得天独厚的地利、人力,经济效益非常好,但是当有人问道他们的管理制度时,有关人员只拿出了三张纸—其中有一张还是规定打扫卫生制度的规章,这种管理水平和利润率的落差是常人难以想像的。这样的企业尽管效益骄人,但并不具备实施ERP的条件。

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